据不完全统计，中国当前已有近千家公司购买了MRP-II/ERP软件，其间大多数是选用国外安稳老练商品，这些商品基本上都阅历了许多客户、很长时刻的验证，有些乃至是几十年、上万家公司的验证，从这个视点讲商品不该该有什么疑问，但是事实是如期按核算成功施行完结体系集成的只占10%-20%;没有完结体系集成或完结有些集成的只要30%-40%;而失利的却占50%，并且在施行成功的10%-20%中大多为外资公司。可见，国内ERP施行的成功率十分低。

　　那么，疑问安在？疑问首要出在施行，其间施行进程中履行力短少又是重中之重。

　　履行不力的缘由

　　短少公司高层办理的强力撑持

　　施行ERP项目必定要进行办理立异、流程再造，必定涉及到详细人的利益疑问，若是没有一把手的写入满足的资源(尤其是事务部分的主干)参加到项目中，没有在公司中为ERP项目营建满足的气势使整体职工在知道上做好迎候办理革新的预备，没有投入满足的精力参加项目的各种严重决议方案及项目的撑持，调和中，ERP施行必定会碰到很大的阻力。公司的CIO没有满足的权利，项目将很难推动。公司高层把ERP项目视为单纯的信息体系建造项目通常是ERP施行失利的直接缘由之一。

　　方案短少可行性

　　制定方案时较少进行可行性剖析，对公司本身的内、外部环境知道不行，没有和履行人员进行充沛的交流，对人员的可行性，经济上的可行性、技能上的可行性，公司办理机制与安排行动的可行性估计短少，预备短少，匆促施行，带有必定的盲目性。方案的周期长，不能反响实践施行状况的改变，反应慢，致使方案留于方式，无法准时，按质，在预订的核算上完结。

　　短少有用的履行安排

　　项目小组是ERP的动力引擎，但是大多数公司因为开端没有充沛知道到ERP项目的含义和艰巨性，仅仅投入少量人员(大多数是IT人员)组成项目小组。项目小组的成员以技能人员为主而不是有关的办理人员和事务主干;施行时首要思考技能适用性而不是办理适用性;致使的项目小组的作业成果通常不被事务部分承受，或许即使是调用事务主干，但时刻分配上是重本来事务而轻ERP施行项目，无法实在对项目做实在有含义的建造，结果是项目周期的拖长和整体资源的糟蹋，并且构成ERP项目不正确的形象。

　　公司的根底办理弱

　　大多数公司长时间存在办理粗豪、分工不清、职权不清，无法可依、有法不依的表象，公司短少战略观念、体系观念;他们对事务流程、财政核算等简略流程都不能理顺;客户数据在出售部和财政部都不能一致，更不要说出售和分销的事务流程;没有精确的数据，就得不到有价值的信息。因为办理根底单薄，公司底子不具备施行ERP的前提条件，乃至不存在事务流程再造的疑问，而是事务流程新建的疑问。

　　短少配套的准则

　　没有与ERP施行相配套的部分和岗位职责、办理准则、操作规程等，短少竞争机制、激励机制和束缚机制，来影响和构成公司各级人员的行动形式，致使施行进程中呈现许多办理缝隙或坏处，新的流程就不能长时间、安稳地运作。

　　交流不良

　　完善的ERP体系涉及到杂乱的事务流程的重建、错综杂乱的安排机构的结合，时刻跨度大、施行进程杂乱。面临这样的体系，征询公司一开端不行能对公司有透彻的知道，其想象很难反映实在公司的实践景象;另一方面，公司对ERP体系可提供的功用知道甚少，能够对使用提出一些不合情理的需求。若是知道不到这一点或对这一点发生的负面效果认知不行，不去进行及时的，有用的、事前的、事中的、过后的交流，必致使相互间误解加深，职责不清，项目延迟，决议方案失误，施行难于调和、同步地进行。

　　僵硬的革新办理

　　ERP是公司办理形式的全部立异，革新，而革新是一个杂乱、充溢对立奋斗的苦楚进程，不行能自发地完结，需求缜密的策划和详尽的办理。为了片面地加速施行，在没有消除因对无纸工作环境不适应所发生的消沉结果，及对能够发生的作业关系改变、权利和位置的改变制定相应对办法前，而强行推广ERP，必将在施行进程中导致公司职工对作业关系改变的反抗。

　　危险知道单薄

　　ERP体系的施行关于公司来讲是一次办理上的变革、是一个体系工程，涉及到公司的方方面面，在ERP施行进程中，存在比如施行周期长、出资大、体系杂乱性和不确定性等危险要素，使公司决议方案层有必要对施行ERP体系的危险有满足的知道，预先做出危险防止，减轻，搬运方案，进步化解危险的才能，不然，ERP体系施行失利的能够性比较大。