ERP施行中如何处置人际关系

ERP施行成功的人可能会告诉你成功的缘由不在于技术，而在于对企业的完全改造。虽然公司对和谐人员和企业文明问题作了很大尽力，但ERP实践运转时又会疏忽这些问题。自ERP发作以来，施行ERP更多地代表了难以操控的预算投入和无法包管的报答，而不是企业改造。

从安排的视点来看，ERP的思维和许多公司在70和80时代为促进事务局部改善而选用的分权办法大不一样。由于鞋业ERP的模块常跨过了传统的局部边界，所以这些老体系要从以功用区别转变为以流程区别。但这是艰难的，由于公司许多独立的局部难以习惯和其它局部共享信息，和谐使命。终，许多职业比来十年的购并潮流使得集成问题愈加艰难。在你挑选体系前要细心查询一下你公司本身的文明，这是防止在等级问题上遭到职工反抗的步。但是可怜的是许多公司疏忽了公司文明这一点，仓促施行体系然后支付很大价值。

就拿Westinghouse公司来讲，1994年开端施行触及6个局部的SAP/R3的财政和收购体系。据Westinghouse前SAP项目司理，现Ingersoll Rand财政流程改善主管Janson说在90时代初经济不景气时，Westinghouse为此被逼负50亿美元的债款，约1/3的年收入。直至新就任的司理采纳办法，如规范化以下降本钱，IS局部才在1年里使体系运转起来。自70时代以来 Westinghouse一向是以高度分权的办法安排的，每个事务局部自行操控其资源。项目组没有花工夫去练习那些要改动办理办法与别人共享资源的事务人员，因而施行中遇到了阻力。权利受到影响的各局部司理异样意新体系和其他共用进程。并且他们不供给项目施行所需的信息。

Janson说成果高层领导只好抛弃项意图施行。这样项目组又花了3个月来处置这个问题，追加投入资金3到4百万美元。Janson说公司从这里知道到练习一切要害人员，而不只是终用户的重要性。进入Ingersoll Rand后，Janson估量不久又会担任ERP的项目。这时他首先要延聘顾问来承认企业文明。他说大多数公司没有完结重组所需的资源，因而有时从外部获得协助是适合的。然后，他方案雇佣一个重组主管，这小我不只需向 CIO，并且要向总司理或其他跨功用的要害人报告。

有时，施行ERP的应战不只是从外部购进软件，还要有助于职工处置根本使命。波音公司这个颇具规模的航天巨擘在飞机制作业奋斗了20年。自二次世界大战以来，波音的商业航班部将原有体系兼并为一个体系，包罗经过波音事务流程和体系改善方案代替送入出产流程的数据的450航班。

据终计算，这个体系包罗14个物料清单体系和30个车间操控体系。对定单的每一改变，体系的局部数据要人工修正，并要查看3遍以包管正确性。即使这样还会呈现为难状况。97年747出产线被逼停产20天就是由于进展表的延误和局部遗失而招致了一系列事端。98年底波音宣告接下来两年的下岗人数要上升至 48000人，这是公司出产有问题的另一痕迹。虽然公司向大众解说是由于取消了亚洲的定单，但据VickiRay说“制作本钱太高了”。94年波音提出了事务流程改善方案，其间包罗ERP局部，这带来了新的办理。虽然波音没有发布，但据报道这项方案的本钱为5亿美元。新ERP体系依据Baan的财政、制作和分销模块，Oracle的数据库，Cimlinc公司的流程方案软件，已运转于触及18000个用户的19个分厂。本年方案施行工程局部。公司如今运作于一个数据库，局部间通讯改善，据波音ERP的才能中间主管MartinRitichie说一工厂已有制作流程的循环工夫下降80%的成果。

波音的将来与这些体系休戚相关，约有2000小我要参加这个重组项意图施行，也就是从体系开发到施行预备的整个进程。Ritichie说公司许多职工很快乐看到带来的革新，公司独立的文明曾是引进公共流程的阻力。每个局部能自由地拟定决议方案，安排进展。Ritichie说“这种文明使得100000小我可以各负其责。”ERP进步了灵活性，用户可随时参加决议方案。例如制作局部，车间从四个异样的MRP模块中挑选一个装置。发作在有些范畴的改变是很大的，如物料方案。曾经，约有300个物料方案员(岗位头衔不一样〕投入许多精力完结车间的物料供给。如今他们作为收购员，向供给商订货原资料并经过体系盯梢定单。而本来的那些收购员如今则担任合同办理。

为削减焦虑心情并协助职工知道各自的责任，波音的常识变换主管DaveClark进行了“概念证明”的练习，即对用户和各局部司理进行8周的体系常识变换。在这一练习中职工协作处置一个问题，例如如何处置紧迫定单和描绘变更的暂时告诉。Clark说跨功用的练习消除了本来象财政和工程等子体系相互阻隔的局势，使每小我都知道到体系的一个变化对整个运作的影响。

期练习有300小我，但没有包罗司理，这个过错使得公司在体系运转后支付了价值。司理继续以老办法使命而不是依照体系的指令。Clark 回忆说这招致了大规模的紊乱，直至司理能承受并推动新进程。如今司理都参加练习，用Clark的话来说是“各车间状况良好”。Clark以为练习是成功的，由于他听到一分部的司理让会计局部对他过错运用体系会影响顾客发票的状况作一报告。Clark说“如今分厂职工对资金有了很好了解。这是很有利的。 ”Clark期望艰巨的重组方案能使世界大的出口商走出漆黑时代。早期的成果标明公司正朝着有利的方向开展：Auburn的机器装配厂当前本钱下降了 25%，85%到90%的定单准时或提早交货，而本来只需65%到75%。偶然的查询也标明职工有更好的自主权，对使命也很满足。Clark骄傲地说“咱们将本来的企业常识交换为对企业运作有充分知道的人。”

引进ERP是一个需求继续的尽力。一旦项目要超出美国规模就可幻想到复杂性的添加。正如AlliedSignal知道到的异样的人担任会有异样的成果。 AlliedSignal的涡轮增压体系分部有145亿人担任制作飞机、汽车部件、化学品、光纤和其他进步资料，是跨过11个国家、18个区、9种言语的 SAP/R3项意图中心。1996年公司推出企业体系战略以进步物料和供给链办理的出产率，这一办法从为汽车、货车、飞机供给蜗轮装料的涡轮增压分部开端。鞋业管理软件

比来两年里涡轮增压体系分部的CIO Jeff Smith已在欧洲、亚洲和南美洲做了28星期的尽力，所得到的经历能写本专题为世界企业文明的书。除了面对跨文明的应战外，Smith以为一次在每个点施行SAP的九个模块将有助于完结Allied全球共用流程局部的大规模的公司方针并下降2000年问题本钱。Smith承认在大致7个月的工夫内为每个国家施行两个流程、规范化数据和各体系的压力是很大的。由于异样国家有文明和政治上的差异，Smith知道到除非项目组中有当地代表，不然大家会抵致新事务模块。他将项意图成功很大地归功于15个成员代表11个国家的这样一种布局的全球项目组。他说“若是小组满是美国人就难以开展使命。”这个小组的每个成员在SAP的某个模块很特长，和当地的使命组，如征询公司，协同使命，断定需求、进行练习、完结施行，并包管全球描绘的一致性。该小组也给予用户化需求以撑持，这种用户化若是适宜会在全球仿制运用。Smith说当大家看到项目带来的成效时规范方面的抵触就削减了。

Smith称这个全球小组为“协同决议方案的小组”。首要的妨碍是要战胜分厂之间的技术距离。有些国家工大家还在运用纸办理出产进展表，而还有些国家已运用电子表格。在法国，工人对现代出产原理，如为顾客需求提早方案，还没有概念。在内部练习人员和Buker公司、Illinois征询公司学者的协助下，每个用户受到了ERP制作规则的功用练习和SAP的技术练习。

在国家这个层次上，当地的企业文明决议了练习的办法。例如法国趋向于将工人按纵向上较窄规模的使命功用别离练习，并需求很多的文档，而爱尔兰人责任规模广就需求多方面的练习。Smith解说“咱们要包管当SAP运转时有适宜的人在适宜的方位预备完结使命。”Smith说当工厂中许多低技术的使命被新体系代替时，公司的生长答应交换下来的人寻觅工厂中其它方位。Smith骄傲地说涡轮增压分部现已在一个中间数据库上办理顾客和供给商，产物准时交货率已从65%上升到92%。他说项目难的局部已不是遭回绝，而是在各国家施行ERP时没有满足的预备好。他又说对几个国家同一工夫的需求区别优先级已成为一重要进程。

但和ERP的勇士，Bay网络公司的副总裁和CIO　Jorge　Taborga谈几分钟，你就会得到和Smith异样的观念。Taborga用95年10月到96年7月这九个月的工夫施行了新体系。他以为这是一场急进运动。不对软件用户化，也不供给可选项，只许诺什么能准时运到。他说方针要定得满足高。自从硅谷网络公司用SAP/R3的财政、分销和制作模块代替了依据Ask的软件的兼并的企业体系后，公司已从一系列的改善，如更好的库存周转和准时交货中完结了两千万的出资报答。Bay公司自94年兼并建立以来不断尽力不只紧随其竞争对手Cisco，并且在网络职业有35%的生长率。公司需求一个不要花两年工夫装置的集成体系。

Taborga以为有三个准则包管成功：办理规模、速度、继续重视，也就是要有一个安稳的、给予继续撑持的小组。这个战略是要让要害人员坚信有侧重地施行的体系有助于公司更快地完结方针，能防止ERP项目组意志耗尽这个常见问题。作为SAP项目主管，Taborga是担任人。他对没有包罗在这九个月的项目中的功用向事务司理下达IOU，并答应项目组依据不完全信息作决议方案，拟定这种疾速决议方案办法的准确度为70%。Taborga以为速度是办理变化的首要因素。他说“这会消除许多为什么和怎样的争辩。”Taborga花了大局部精力向每个局部的高层办理人推广这种思维。，这些高层办理人再向他们的职工灌注。Taborga也致力于削减使命的变化。不象一些ERP项目那样为和体系匹配而发作出新的使命。除了根本的SAP练习外，项目组要作用户的单个使命，解说他们会添加的责任，并要向各自规模内作为继续练习生源和IS联络的“权利用户”指使的责任。Taborga说若是他有时机再担任施行ERP，就要进行更多的事务模仿。他为给予用户这样桌面上的权利而带来的其它问题忧虑。他说“SAP就象喷气式战斗机，能损坏城市。

若是体系发作了一个过错，就会影响产物的可用性，而这个问题若发作在终关头，那其影响将是丧命的。”Taborga以为这些经历(就是能习惯变化和培育小组精力)已形成了Bay网络公司的好的变化文明，他很骄傲地说自项目开端以来的4年中IS局部总是按期地完结SAP施行。公司乃至发作一种新效劳供给给客户，即协助他们更好地办理SAP项目。在ERP发动进程中，Taborga以为CIO重要的使命是开展事务间的联络并包管继续撑持。他说 “若是CIO不起到活跃作用，项目就难以进行。”要和要害人员沟通，开展联络，加强协作，尽力简化使命。听起来是简略的，但做起来就难了。ERP是长时间的使命，需求长时间的撑持。在体系运转起来后仍不能中止练习和教诲。鞋业管理系统

虽然没有施行ERP的固定办法，但每一项意图中心(也是难做好的)都是活跃和竭尽全力的领导。高层领导无论是CIO、COO、CFO仍是 CEO-都应是项目整个进程中变化的拥护者。正如上面所举的这些公司比如，ERP项目重要的步调是要在项目开端前对文明方面的变化作很好的方案。其次一步是依据这一方案拟定变化大纲。征询公司以为ERP所带来的事务上的开展只需在安排环绕流程进行了事务重组后才会呈现。Ingersoll-Rand的 Janson说理论上讲公司为人力资源和工资办理建立职工办理局部，为收购建立供给商办理局部，为出售、商场、制作和方案建立客户办理局部。但要记住，在安排图后面的是人。正如一CIO对将纸处置的制作工厂变换成公司新的ERP体系恶作剧时道：“若是是机器人，只需改编一下顺序，这就简略多了。但你不是机器人